Послушание начальников

Мы часто говорим о том, как человеку, находясь в ситуации подчинения кому-либо, поступать по-христиански. Однако я убеждена, что еще сложнее так поступать тем, кто начальствует. Когда нужно настаивать, а когда – проявить послушание по отношению… к подчиненным? Как строить отношения, чтобы, с одной стороны, сохранить авторитет и все-таки управлять, а с другой стороны – не превышать своих полномочий?

Если речь идет о человеке верующем и христианине, то, безусловно, ему должно быть свойственно чувство ответственности за тех людей и за то дело, которые ему Господь доверил. За что в большей степени? На мой взгляд, все-таки за людей, потому что люди – это и есть конечная цель любого дела, которое мы делаем здесь, на земле. Ведь если даже мы стремимся к хорошему результату, то он все равно для людей, а не абстрактно для чего-то.
При этом, безусловно, начальник должен заботиться о том, чтобы были определенная трудовая дисциплина и правила, регламентирующие работу сотрудников; чтобы выполнялись поручения и задания, но требовать хорошего отношения к себе он не имеет права. Неправомерно также требовать, чтобы наши сотрудники слушались нас во всём, чего бы мы ни попросили, потому что есть работа и есть их личная жизнь, и считать, что люди обязаны делать что-то по нашему указанию за рамками рабочего процесса, ни в коем случае нельзя.
Кроме того, руководителю очень важно понимать, что, каким бы умным, способным и опытным он ни был, он не может в своей голове удержать всё то, что рассеяно по головам подчиненных. И в каком-то конкретном направлении совместной деятельности вот этот человек лучше, а в другом – вот этот, а в третьем случае вообще необходимо присутствие двух-трех-четырех человек, которые смогут тебе, начальнику, рассказать о том деле, которое вы делаете, гораздо больше, чем ты знаешь и узнаешь когда бы то ни было без них. И если ты в процессе этого рабочего общения понимаешь, что твои представления были ложными или что тот вариант действий, который тебе предлагают твои сотрудники, лучше, чем твой собственный, то нужно не бояться за свой авторитет и не стараться во что бы то ни стало настоять на своем – а избрать лучший вариант. Для сотрудников это станет самым замечательным педагогическим моментом: они будут четко разделять, когда ты требуешь послушания ради дела и когда ты требуешь послушания себе лично.
Да, иные подчиненные сделают всё, что ты скажешь, – и ты постоянно будешь попадать впросак. Но если ты окружен людьми, которые не боятся высказывать свое профессиональное мнение, в том числе и о вероятных негативных последствиях твоих решений, которые готовы с тобой и поспорить, но при этом тебя уважают и любят, потому что и ты их уважаешь и любишь, – то, конечно, результат работы будет совершенно другой.

Там, где хорошо

Поскольку на работе проходит значительная часть жизни человека, то, безусловно, для руководителя очень важно, чтобы его работа была своего рода домом. Домом, в котором людям живется хорошо. Да, будут и те, кто в этот дом приходит по ошибке, не хочет делать того, что должно, а хочет жить за счет других, – с такими людьми придется расставаться, если меры воспитательного характера не помогают. Причем очень хорошо, если это будет не только твое решение, но и решение коллектива.
Любой конфликт разрешается так: с этой стороны – уступка, с той стороны – уступка, и конфликта нет
Разрешение каких-то споров и конфликтов в трудовом коллективе – отдельная область внимания руководителя. Я знаю одного достаточно крупного управленца, который поступает так: он вызывает к себе участников конфликта и говорит, что если конфликт не прекратится, то будут уволены оба, а как вы его остановите – ваше личное дело. Надо сказать, эта система работает – конфликтов фактически нет. Почему? Потому что большая их часть рождается между коллегами не из-за того, что для противоречий действительно есть какая-то реальная почва, а просто потому, что они себе это позволяют. У Патриарха Грузинского Ефрема была такая замечательная пословица: если из двух людей хотя бы один умный, то ссоры не будет. Любой конфликт разрешить достаточно легко: с этой стороны – уступка, с другой стороны – уступка, и всё – конфликта нет. А если люди хотят конфликтовать просто потому, что это их личная потребность, то тогда пусть увольняются и конфликтуют уже вне рамок этого предприятия. Очень мудро, по-моему…

Твоя работа – тоже христианство

Очень важно, чтобы руководитель в первую очередь, как я сказал, видел в своих сотрудниках живых людей – с обстоятельствами, с какими-то личными качествами, а не функции или какие-то кнопки, на которые нужно нажимать для получения результата. Люди должны быть важны и ценны сами по себе. И опять-таки, если руководитель – верующий человек, то, безусловно, он должен молиться за своих сотрудников. И, кстати, опыт свидетельствует, что в таком случае они гораздо лучше работают.
Более того, поскольку начальник за подчиненных отвечает перед Богом, то для него естественно помогать им на пути христианской жизни. Не в храм их строем загонять, не поститься их заставлять, не еще чего-то от них подобного требовать – речь вовсе не об этом. Руководитель может очень многое в жизни предприятия, фирмы, компании выстроить таким образом, что это будет способствовать христианскому становлению людей, даже если они от веры и от Церкви далеки. Масса примеров, когда такой верующий начальник показывает своим сотрудникам некий образ действий, а они уже могут этому или следовать, или не следовать. В отдельно взятой стране, и в отдельно взятом городе, и в отдельно взятой организации могут быть какие-то свои правила жизни, свои традиции. Они складываются в течение определенного времени, а потом для людей начинают носить характер если не общеобязательный, то общепринятый. И это очень хорошо, когда руководитель способствует установлению здоровой в христианском смысле атмосферы в подначальной ему рабочей структуре.
Не может быть такого: здесь я – христианин, а здесь я – руководитель. Христианин всегда христианин!
Ни в коем случае, мне кажется, не приемлема такая позиция, когда человек говорит: вот есть моя христианская жизнь, а вот – моя профессиональная деятельность, и эти вещи между собой не пересекаются. Христианство всегда либо есть, либо его вовсе нет – не может быть такого: здесь я – христианин, а здесь я – руководитель. Это всё теснейшим образом соединяется. Да, бывают ситуации, когда руководителю приходится принимать достаточно жесткие волевые решения, когда ему приходится кого-то отсекать от общего организма, потому что начинается процесс разложения, требующий ампутации. Порой приходится применять и штрафные санкции в тех случаях, когда сотрудник ведет себя как плохо воспитанный ребенок. И, безусловно, кто-то это поймет, а кто-то будет обижаться, и это тоже нужно понести. Ведь, как я уже сказал, из-за того, что ты руководитель, все не обязаны тебя любить. Любят – слава Богу, терпят – хорошо, не терпят – надо и это тоже претерпеть и попытаться что-то изменить.

Спасать страхом и любовью

Бывают такие ситуации, когда верующий человек, будучи на начальственной должности и видя в отношении себя какую-то неправду, не пытается противостоять этому или просто не знает, как верно поступить.
У преподобного старца Силуана Афонского был случай, когда рабочий строительной бригады, трудившейся в монастыре, из-за незначительного пустяка раздражился, начал кричать, обозвал старца, исполнявшего послушание эконома, собакой, а преподобный Силуан ему ответил: «Ты всегда меня так называй и не смущайся этим», потом привел к себе, покормил, и тот расплакался: оказалось, что у него были какие-то неприятности дома. Отношение старца настолько его внутренне изменило, что больше у них подобного рода ситуаций не возникало. Такой образ действий в одном случае даже на вполне светской работе может оказать на человека самое, скажем так, благоприятное влияние. А в другом случае необходимо стукнуть кулаком по столу и спасать человека, как говорит апостол, страхом, потому что ничего другого он не поймет, и ты его просто потеряешь, и он самого себя потеряет. Тут уже, как правило, действует талант руководителя. Если человек законным образом доходит до руководящей должности, то он проходит какую-то определенную школу – успевает узнать и самого себя, и других людей, и механизмы взаимоотношений в коллективе – и становится способен во всем этом ориентироваться и понимать, с кем он конкретно имеет дело. Этот – человек ни к чему не способный, а этот – лишь притворяется, что таков; у этого случилась какая-то большая беда, поэтому к нему нужно проявить снисхождение; а вот у того, который всегда на что-то жалуется, на самом деле все в порядке.

Учитель – ученик

Вообще процесс узнавания людей, руководства людьми и созидания из них чего-то большего, нежели то, что они представляли собой первоначально, крайне интересный. Самое лучшее и самое главное, что может сделать руководитель, – это создать условия, в которых люди развиваются. А если ты ставишь над головой своих сотрудников потолок, чтобы они всегда какими-то карликами при тебе были, то это очень плохо, и особенно тогда, когда причина тому – страх, что они тебя перерастут. Ты вырастил людей, которые переросли тебя, – слава Богу, значит, ты не напрасно жил на земле и оставил целый ряд людей, которые не только могут тебя заменить, но и могут делать что-то гораздо лучше, чем ты. Ну, а если кто-то из них когда-то займет твое место – значит, Господь так судил, и если ты этого боишься – значит, не доверяешь Богу и для тебя твое место важнее, чем христианская совесть и воля Божия. Мне кажется, очень важно, чтобы начальник именно так на это смотрел.
Вообще лучшая модель взаимоотношений начальника и подчиненного, это когда руководитель становится своего рода учителем, а подчиненный – учеником. И тогда все, о чем я только что сказал, оказывается реализованным в значительной степени.